在新零售的时代，去库存对于企业的可持续发展来讲是极其重要的。
在财务的资产负债表中（Balance Sheet）,库存属于流动资产（Current Assets）。库存只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。库存占用着企业的流动资金，被库存占用着的资金会妨碍企业进行一系列的投资活动。
缺乏资金的话，企业就不能购买原材料或是新设备，如果遇到资金链条紧张的情况，企业还不得不去向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。
现在的企业家和职业经理人越来越重视降库存的重要性了，但有时候往往操之过急，采取一些比较“激进”的方式，期望快速见效。可是降库存是一个系统性的工作，需要在企业的内部和外部整体协调，切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方式，否则很有可能让仓库倒闭。
以下，列举一些真实的案例供大家参考，并会分析这些做法对企业造成的负面影响。
案例一：一刀切式的停止下订单
一般企业财务都是在月底关账，库存统计也是以月底统计的结果为准。所以在关账的前几天停止下原料订单，是企业经常使用的一个方法，这样可以让供应商在月底前不会再送货，原材料只有消耗没有入账，库存也就降下来了。
这种做法的弊端是造成库存的不配套，其极有可能会出现缺料的情况，从而影响到生产和销售的业绩。同时，也会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动，并产生逐级放大的牛鞭效应。
案例二：原材料到货不入账
这种做法不会停止下原料订单，供应商还是按时送货，但是原料到库后并不入系统账，而是到了下一个月初再做账入库。这种做法也可以让原料只有消耗没有入账，和案例一的情况有些类似。
弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账，系统在过账的时候就会出现各种错误问题，等过了几天再做入账的时候，当事人就没办法把当时系统里的错误情况再修正，从而导致系统库存和实物对不上了。在做库存盘点的时候必然会造成大量的库存差异，由于相隔时间长了，这些差异是很难解释清楚的。
案例三：用空间换库存
这种情况以进口原料为主，具体的操作方式是进口货物到港后，先不急于运到公司，而是存放在货代或是卡车公司的仓库里。等到生产需要使用这些原料的时候，再从仓库里提货。这些货代和卡车公司的小仓库俨然是成了企业的额外的仓库，货物存放在那里又可以不入账。
这种做法的问题在于会产生额外的仓储费用，而且也不利于货物的存储保管。货代或卡车公司的仓库一般都很小，只适用于Cross dock的简单快速操作，并不是一个提供给货主长期存放货物的场所。特别对于一般有温湿度要求的货物是没办法保障存储条件的，长期存放可能导致货物失效，变成废品。
案例四：把原料退回给供应商
这种做法个人认为是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票，然后准备收货款了。客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商。
这是一种伤害上下游协同合作关系的行为，并且非常地短视。要在企业之间建立相互信任合作的关系并不是靠一朝一夕来实现的，而是依靠着双方在长年累月的合作中产生的。
所谓好事不出门恶事行千里，如果客户真的做出了一些“损人利己”的单边行为，其他的供应商很快都会知道。为了短期利益而失去了供应商的信任关系，这种做法真可谓是得不偿失。
库存水平代表了企业管理的水平，库存高企表明了企业有很多内部和外部的协同合作流程没有理顺。企业必须非常客观地认识到自身存在的问题，采取现实可行的方法，协同供应链上各个环节，从点点滴滴的细节做起才能有效地降库存。
400-800-5290
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